绮绮子夺冠,人岗匹配筹备阶段应该做好三点

2020-07-24 11:07 孙靖Michelle
小王是一名企业HRM,最近老板要求小王对企业员工能力进行梳理,特别是那些表现中等即达不到高绩效标准,却也没糟糕到必须开除的员工,老板想知道这些员工是否适合现有岗位,因此小王准备针对企业员工做一次人岗匹配度的评估工作,但是具体该怎么做,小王又有点迷茫。

明白终点在哪里,才能找到去往终点的路径。

乘风破浪的姐姐,张雨绮组公演第一名。

绮绮子,唱歌不OK,跳舞不OK,可是她的目标是第一,留下来。

反观另一位姐姐(怕被扔砖,不写名字了),明明是比赛类节目,目标不是留下来成团,而是抱着帮助别人成长,完全逆着比赛目标而行,结果毫无意外的被淘汰了。

 

一、分析背景,确定目标

啥啥都不行,自信第一名。绮绮子早就通过一公淘汰看明白了游戏规则,安全组、排名靠前的才有资格选择歌曲,才有可能留下来。自己业务能力(唱歌和跳舞)不专业,就站出来当队长,通过自己的人气把优秀的人吸引到自己身边来为自己所用。自己的组综合排名靠后,那就选第一个出场,因为上次第一个出场的团队,炸场,分数高,后面的排大招,也都是为了第一个出场达到炸场的效果。

我们大脑其实特别会演戏,会非常敏感的抓住那些步骤中超出自己舒适区的点,给自己找到做不了,不想做的理由,逼着我们放弃尝试。

所以,接到一个任务时,大多数人的常见动作是跨过目标,考虑步骤。找工具、找表单、找有经验的人请教,企图消除自己的不适。

如果再遇到这种情况,请深呼吸三次,忽略这个戏精大脑,告诉自己它在演戏,请回到逻辑的思维中,用逻辑的方式找到问题的答案。

前面提到知道终点在哪里,才能找到去往终点的路径。这就像是航船的锚一样,锚定下来了,船才能定下来,搞明白这个任务的目标,目标清晰了,就已经成功了一半。

1、分析任务的背景,在何种情况下,什么人发生了什么事情/处于什么状态,什么样的结果,导致这个任务的产生。

2、明确任务的目标是什么,清晰的描述出来,能量化量化,不能量化明确化,流程化。

3、确认目标,跟任务的布置者就任务要达成的目标进行确认,形成一致意见。

所以,人岗匹配的结果是要优化员工、发展员工还是有其他什么目的,需要在这一步先得到确认。

 

二、人岗匹配,分析岗和人

我女儿之前学逻辑思维的基础课程-比较数的大小。方法很简单,排排队,连连线,找朋友,然后看一看哪一列里没有朋友,哪一列数字就大。

这个在我们人力资源领域对应的就是我们的人才盘点。

1、岗位分析,主要分析这个岗位承担的工作,完成工作需要具备的专业能力和职业素养。用5W2H的逻辑来描述,工作的内容是什么,为什么要完成此项过工作、做到什么程度,什么时候完成工作、在哪里完成工作、怎样完成工作。这是个特别好用的工具,把一个大的复杂的问题拆解成一个个简单的问题,成功规避了我们大脑戏精的部分。

举个例子:需要在每月10号前运用金蝶系统HR工作核算模块,填写全部人员的工资核算基础信息,完成上月公司全部人员的工资核算,通过财务部复查,正确率为100%。

岗位分析后,这个岗位承担的职责描述清楚了,那么完成这些职责需要具备哪些专业能力和职业素养呢?

继续分析上面的例子,是不是要掌握公司金蝶系统HR工资核算模块的操作手册知识、会操作金蝶系统、有些需要HR导考勤的单位,还需要操作考勤机导出考勤,需要用到电脑、考勤机等等,这些信息我们可以从岗位说明书的提取到,如果没有完善的岗位职责说明书,我们也可以找岗位的上级、在岗人员聊一聊,明确下这些信息。

2、设置维度,评出优良

(1)硬实力:岗位价值体现在工作业绩,当我们谈论一个员工具备某项技能,掌握某个知识时,其实是说,这个人可以利用这个技能/这个知识点,达成一个结果,而结果的达成程度,就反应了这个人对技能/知识的掌握情况。

举个例子:面试邀约技能,能够100%完成面试邀约的人数目标,且候选人面试通过率超过70%,视为优秀,达到65%以上的视为良好,60%视为合格,60%以下的视为待改进。

(2)软实力:工作态度方面的评价。有句话说态度决定行为,那么反过来说,一个人的行为其实也反应了这个人对待某件事情所持有的态度,比如绮绮子跟李斯丹妮做的那次沟通,现在不要去别的组了,比赛前在我们的组把舞蹈练好。

举个例子:员工年度累计迟到早退次数低于3次,视为纪律性强;3-4次视为纪律性良好;5次视为纪律性合格;超过5次的视为纪律性差。

3、收集数据,支撑评价

对应上面进行的工作分析,来收集现有人员的数据。

(1)业绩:比如我们日常的绩效考核表、奖惩记录、销量纪录、项目参加纪录等,这部分根据公司的具体情况而定。

(2)态度:落实到具体可量化的行为上面,收集行为的数据。

 

三、分析方案的可行性

理想美好,现实很骨感,放在人力资源管理上来说真是再恰当不过的一句话。有时候后作为HR管理者不具备推动项目的能力、有时候项目推动得不到其他部门的配合、有时候公司实力不具备数据基础等等。

所以方案有了我们要对这个方案执行过程中涉及的人财物进行评估,从而判断方案的可行性。

1、人:组织者和执行人是否具备推动方案的意愿和能力,方案推行的时间长短、是否具备相关项目的经验、老板有多大的意愿支撑项目完成,是否会影响执行人的利益等。

2、财:方案执行是否涉及薪酬、绩效、费用等,公司预算是否支持;

3、物:方案执行中涉及的设备,公司能否支持。

如果经过评价,可行性高,那么就可以进行执行阶段的规划了。

如果经过评价,可行性在某些方面差了些,那么分析下有无改善办法,或者说可行性差的情况下达成的折中结果,是否能够接受,对自己有没有影响。

如果经过评价,不具有可行性,那么就要再考虑这个任务的背景和需要达成的效果,看看有没有其他可替代的办法。

 

最后,定目标,分析岗位和人员、收集数据,得出评价结果。以上也仅仅是人岗匹配这项工作的筹备阶段,输出的结果就是能够得到一份初步的、具有可行性的执行方案。